Unternehmenskultur verändern geht gar nicht

In jüngster Zeit sind mal wieder Artikel erschienen die beschreiben, dass man die Unternehmenskultur gar nicht aktiv verändern kann. Ach …
Wenn man mit einer linearen Denkweise (Ursache A – Wirkung A bzw. Lichtschalter bedienen, Licht an) an die Fragestellung herangeht, mag das vielleicht stimmen.

Wenn man die Frage aber mit einer systemischen Denkweise (Ursachen – Wechselwirkungen bzw. Lichtschalter bedienen, die Toilette spült) bearbeitet, wird klar, dass “die” Unternehmenskultur in jedem Moment durch das Handeln der gesamte Belegschaft erschaffen bzw. aufrecht erhalten wird.

Verhalten wirkt auf Kultur wirkt auf Verhalten

Verhalten wirkt auf Kultur wirkt auf Verhalten

So gesehen ist selbstverständlich die Unternehmenskultur auch wandelbar, denn: Verhalten wirkt auf Kultur wirkt auf Verhalten.

Jedoch nicht so einfach. Es bedarf einer klugen und gemeinsam mit der Belegschaft aus dem Unternehmen heraus gestalteten Veränderung. Dann wandelt sich mit der Zeit auch die Kultur.

Wenn man nicht so lange warten kann oder will, ein Praxistipp, der schon vielfach von Unternehmen angewandt wurde (das ist aber nicht billiger, die Kosten entstehen nur an anderen Stellen): Austausch der obersten Führungskräfte durch Entscheider, die ein anderes Wertesystem mitbringen.
Gerade in Unternehmen die noch relativ stark patriarchalisch/ hierarchisch geprägt sind und dadurch eine relativ angepassten Belegschaft haben, funktioniert solch ein Kulturwandel mit der Brechstange.
Unternehmen, die eher Wissens- und Experten zentriert sind, verlieren bei solch “harten” Kulturwandelaktionen eher die Leistungsträger_innen oder aber die neue Spitze wird “abgestoßen”/ “ausgehungert”. Auch das kostet viel Geld.

Die Frage ist immer: was sind die strategischen Ziele des Unternehmens und welcher Weg ist dafür hilfreicher?
Einen guten oder schlechten Weg in diesem Sinne gibt es nicht.

Um herauszufinden, welcher Weg des Kulturwandels hilfreicher für die strategischen Ziele sind, sind u.a. folgende Fragen unterstützend:

  • Um welchen Kulturtyp handelt es sich bei dem Unternehmen? Eher hierarchisch, angepasst? Eher vernetzt, wissensbasiert, kooperativ?
  • Wieviel Zeit steht zur Verfügung (Stichwort: Unternehmenskrise oder Erneuerung)?
  • Wohin soll das Geld für den Kulturwandel fließen?
    In ein gemeinsam gestaltetes Wandelprojekt selbst? In Abfindungen bzw. Nachrekrutierungen von Leistungsträgern oder der Spitze? In die Nacharbeit von Verletzungen und Enttäuschungen (Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverlust gegenüber der Führung) bei der Belegschaft bei “harten” Kulturwandelprozessen?

Wenn Sie weiterführende Fragen dazu haben: sprechen Sie uns gerne an.

Wenn Sie einen Kulturwandel planen

In diesen drei Artikeln bei unternehmer.de hat Frank H. Baumann-Habersack von der Unternehmenskultur-Beratung die wichtigsten Punkte aufgeführt, die Sie bei einem Kulturwandel beachten sollten.

Chef_innen-Sache

Interessanter Weise hat nun eine Studie der FH Osnabrück erneut bestätigt, was wir in unserer Beratungspraxis immer wieder antreffen: der zentrale Impuls, die Führungskultur in einem Unternehmen weiter zu entwickeln, geht von dem Top-Management aus. Doch recht schnell wird die Umsetzung solch eines Vorhabens an die Personalabteilung/ den Human Resources Bereich, abgegeben (immerhin in 73% der Fälle, lt. Studie) und die obere Führungsetage zieht sich aus dem Projekt zurück.

Der Anfang vom Ende solch eines Führungskultur-Entwicklungs-Projekts – wie wir bereits in unserem Beitrag “Warum die meisten Unternehmenskultur-Projekte scheitern” beschrieben.

Weitere Informationen zur Studie der FH Osnabrück in der Pressemitteilung der Hochschule.

Wandel der Unternehmenskultur bei RWE

Am 2. Oktober erschien im Handelsblatt ein Artikel über RWE und die größte Krise des Unternehmens in seiner Geschichte.

Zitat aus dem Artikel: “Und natürlich appelliert der Vorstand an die versammelten Führungskräfte, „die Ärmel hochzukrempeln“. Dazu gehöre, „die Kultur zu ändern, Hindernisse wie Überperfektion, Schubladendenken oder Festhalten an Hierarchien zu überwinden.“

Wenn Konzernchef Peter Terium von seinen Führungskräften in einer Krise verlangt, die “Kultur zu ändern” oder auch “das Festhalten an Hierarchien zu überwinden”, so sind das sicherlich die richtigen Befunde. Doch in einer Krisenphase lässt sich die Kultur nicht mit Appellen ändern und schon gar nicht schnell – also genau das Gegenteil, was es in einer Krisensituation braucht. Das RWE in dieser Unternehmenskultur angekommen ist, liegt viele, vielleicht sogar sehr viele Jahre zurück.

Zur Erinnerung: die Unternehmenskultur ist vergleichbar mit der DNA oder auch dem Immunsystem – sie kann sich ändern, weiterentwickeln, jedoch sehr träge. Nach circa zwei jähriger aktiver Arbeit an und mit der Kultur wird man erste Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitern wahrnehmen können.

In Krisenphasen sind Kulturentwicklungsprojekte als Hoffnungsträger für den Turnaround fehl am Platz, obgleich kein Turnaround ohne Kulturwandel gelingen wird. Im Kern geht es bei Turnarounds (leider) zunächst um harte Schnitte, die dann flankierend mit Organisationsentwicklungs-Maßnahmen begleitet werden müssen, u.a. kann zeitlich verzögert auch ein Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt gestartet werden.

Somit ist dem Konzernlenker von RWE, aber auch anderen in solch einer krisenhaften Situation, zu wünschen, dass noch genügend Zeit und Liquidität zur Verfügung steht, um ein Unternehmenskulturwandel flankierend herbeizuführen.

Allen anderen Unternehmenslenkern sei empfohlen, dass sie solche Nachrichten zum Anlass nehmen (selbst-) kritisch im Führungskreis zu reflektieren, ob bereits nicht schon in guten Zeiten ein Kulturwandel eingeleitet werden sollte (der den zukünftigen Zielen dient), damit langfristig die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt.

 

Wie Technik die Unternehmenskultur verändern kann bzw. wird – Social Intranet

Social Intranet wird früher oder später bei den meisten Unternehmen die statischen und meist “toten” Informationsfriedhöfe ablösen, die heute in Unternehmen als Intranet existieren.
Doch Vorsicht: die Einführung von Social Intranet birgt viele Risiken, die technischen sind die geringsten. T3N hat einen tollen Artikel “In 6 Schritten zu einer neuen Unternehmenskultur” verfasst. Gut herausgearbeitet ist, dass es ein professionelles Projektmanagement braucht. Es kommt rüber, dass es z. B. auch die frühzeitige Einbindung der Arbeitnehmer_innen-Vertretung braucht. Indirekt wird deutlich, dass es nicht nur um die Einführung einer neuen Software geht.

Wir möchten noch deutlicher werden: neben den technischen Herausforderungen wird der Erfolgsfaktor – gerade in größeren Unternehmen – sein, solch ein Projekt als Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt zu begreifen und auch so aufzusetzen.

Mit einem Social Intranet hält früher oder später Transparenz und Selbstorganisation Einzug in eine Organisation – dies bedroht die “alte Form” der Machtausübung: Intransparenz und Kontrolle. Wenn dies nicht gleich bei der Konzeption mitbedacht wird, wird das “Immunsystem der Organisation” das Projekt abstoßen …

 

Wir machen mal ein bisschen Unternehmenskultur …

So wirkt es zumindest, wenn wir Anfragen für Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekte bekommen.

Meist ist der Anlass, dass viele Personal- und Organisationsentwicklungs-maßnahmen bereits stattgefunden und auch mehr oder weniger gefruchtet haben. Doch irgendwie hat der Vorstand bzw. die Geschäftsführung den Eindruck, so richtig haben diese Entwicklungsmaßnahmen das Unternehmen nicht nach vorne gebracht.
Fast könnte man sagen: eine Art “verdeckte Blockade“ verhindert die volle Entfaltung der Potenziale, bei z. B. der Führungskräfteentwicklung.

Aber es ist eher diffus, nicht anfassbar. Dann setzen sich Vorstände oder Geschäftsführungen “für ein paar Stunden” hin und besprechen, dass man so etwas braucht, um die “Bremse zu lösen”. Das ist zunächst erst einmal gut und wichtig, reicht aber nicht.

Was braucht es? Im Idealfall nimmt sich das Top-Management einen Tag an einem externen Ort dafür, um – moderiert beispielsweise durch Personalleitung, HR Business Partner o. ä. – sich u.a. klar zu machen:

  • was soll am Ende eines Unternehmenskulturentwickungs-Projekts anders bei uns sein? wovon wollen wir wegkommen? wohin wollen wir kommen?
  • wie sollen die Mitarbeitenden und Führungskräfte sich zukünftig (anders) verhalten?
  • was wollen wir bewahren und mit in die Zukunft nehmen?
  • welche Unternehmensstrategie bzw. Ziele verfolgen wir mittelfristig und welche Werte braucht es, die diese unterstützen?
  • sind wir alle (wenn es ein Führungskreis im Top-Management ist) wirklich bereit, gute zwei Jahre Projektlaufzeit zu unterstützen? Und noch viel wichtiger: uns selbstkritisch zu hinterfragen bzw. hinterfragen zu lassen?
  • haben wir die interne Kompetenz (Wissen, Erfahrung und Handlungsfähigkeit), Unternehmenskulturentwicklung als Projekt aufzusetzen? wenn nein, sind wir bereit, einen externen Organisationsberater damit zu betrauen?
  • ist uns die nachhaltige Strategie- und Zielerreichung bzw. Verfolgung es wert, pro Jahr etwa einen fünf-stelligen Euro-Betrag in das Kulturentwicklungsprojekt zu investieren?
  • können wir in diesen zwei Jahren einen internen Projektleiter/ eine Projektleiterin und ein (kleines) internes Projektteam für dieses Organisationsentwicklungsprojekt “abstellen”?

Sicherlich gibt es noch weitere gute und hilfreiche Fragen, um ein erfolgreiches Unternehmenskultur- oder auch Führungskultur-Entwicklungsprojekt zu starten. Doch wenn Sie denken: dazu bin ich als Entscheider oder meine Kollegen im Management-Team oder dazu sind meine Chefs nicht bereit, lassen Sie die Finger von dem Vorhaben. Das wird aus unserer Beratungserfahrung nichts.
Es wirkt eher kontraproduktiv, da viele Mitarbeitende denken (oder schon die negative Erfahrung gemacht haben): “oh nein, nicht (schon wieder) ein Kulturentwicklungsprojekt … Wasser predigen, Wein saufen. Oder: viel Wind um nix. Oder: kommt ja eh nichts bei raus, außer bunten Bildern oder nervigen Bildschirmschonern oder Würfeln auf jedem Schreibtisch ..”

Möglicherweise ist die Zeit dafür noch nicht reif oder es braucht erst einmal noch ein paar Schleifen Erkenntnis oder auch Sicherheit im Top-Management, diesen Schritt zu gehen.

 

 

 

Warum die meisten Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekte scheitern

Die allermeisten Unternehmenskultur-, Führungskultur- oder auch Leibild-Entwicklungsprojekte scheitern unserer Erfahrung daran, dass sie nicht als Organisationsentwicklungsprojekt, als klassisches Veränderungsprojekt von den Auftraggebern begriffen werden.

Es wird meist der HR Business Partner, die Personalleitung oder der Personalentwicklungsbereich damit beauftragt, solch ein Vorhaben bzw. Projekt auf- und umzusetzen. Das ist gut und fachlich richtig – reicht aber nicht.

Denn hier fehlen häufig die Ressourcen und die Macht, ein klassisches Veränderungsprojekt (wie es nunmal die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur oder der Führungskultur bzw. die Erstellung eines Leitbildes ist) gerade auch gegen Widerstände durch die Organisation zu bringen.

Was braucht es dann? In der nächsten Zeit mehr dazu hier auf der Seite.

In der Zwischenzeit: schauen Sie sich doch gerne einmal ein Projektbeispiel an, wie man es machen sollte, damit es erfolgreich wird.